天天动听是一款经历塞班时代向安卓时代过渡的音乐播放器，其不但拥有3亿用户，还步入软硬件结合之路，开始结合自身公司的音乐播放业务制造耳机。创始人王智罡在接受i黑马采访时，分享了他的创业历程，和独特的“蜂群思维”的管理哲学，下面为天天动听创始人王智罡口述：

来源：i黑马

口述：王智罡

整理：许妙成

其实，我原来只是个在公司默默无闻，对外界感知甚少的程序员，也就是我们经常调侃的“码农”。2004，2005年以前我都在写代码，直到07年跳槽后无意间接触到了很多创业公司，我开始意识到原来写代码也可以做自己的产品，可以创业，恰好碰到了我现在的合伙人，两人一拍即合，便开始了我们的创业之路。

论坛粉丝经济起步，遭遇塞班转型之痛

开始创业阶段，其实并没有明确的目标，只是开始写程序卖掉赚钱，用这些钱作为积累继续开发事业。我们是2007年进入移动端的开发，那是塞班的年代，我们选择开始写塞班时完全不懂，只有三本书，全靠自学。基于对于自身技术能力的认识，加上我们认识到播放器会有一个强大的用户需求，我们就开始了播放器开发。

当时塞班所有好的软件都在论坛上，我们自然也将软件放在论坛上，其实现在回想起来，我们无意中走到了后来小米走的粉丝模式上来了。我们只有三个人的开发团队，并没有测试队伍，连图片设计都是网友做的，需求也是网友做的，而且他们会帮我们发布在论坛上的软件推到所有的论坛上。为了感谢网友们的支持和帮助，那时我们会在菜单中感谢所有对本次版本发布做出贡献的网友。这些网友十分热心，帮我们做了很多事情，帮我们测试，帮我们去其他论坛发包，帮我们做UI，那时会出现几千网友堵在我们的论坛上等着发布新版本的情况。很多网友集中起来，现在我们会发现，其实这就是粉丝。

到2008年的时候，我们的用户量激增，做到了同类产品的塞班第一，于是就有投资商找到我们了。天使是UC的人投的，俞永福亲自来和我谈的。因为那时和UC有合作，其实当时的用户量是平等的，UC也希望我们帮推浏览器，而且价值观理念也比较认同很自然就会有合作的意向。

拿到天使开始做公司后，就遭遇了一个转型问题。其时2010年，塞班开始没落，安卓和IOS开始起来了，但我们很迷茫，因为团队所有的经验都在塞班开发。我们做了选择，开始全部人员转安卓开发，并没有选择当时进入IOS，这是个取与舍的过程，非常痛苦。也有些同事希望转IOS而流失，但大部分团队还是保持了稳定，而且安卓阵营发展迅速，所以势头还是维持得不错，到现在有3个多亿的用户。

音乐播放器市场同质化严重

天天动听的定位很清楚，主要是学生和打工者。因为我们产品功能性比较强，这一部分人好像对功能性比较关注。而且天天动听的工具属性比较明显，尤其本地播放的属性明显，这些人联网的压力很大，所以对我们的需求比较高。

目前在市场上的音乐播放器很多，但我觉得百度音乐、虾米、豆瓣的调性有点像，属于小白领，小资。他们的用户群定位属于小清新型的，我们属于大众型的，所以我们现在的主要竞争对手是酷狗和QQ，最持续的竞争对手还是QQ音乐。

现在音乐软件的竞争压力太大了，以前塞班时代我们排第一，现在就很难再这么说了。我们正在思考几个问题，首先就是正视我们自己的劣势，如果我们在移动端做的超过别人一头，那也就没有选择的可能性，但我一直觉得我们做得不够好，竞争到了一种同质化的状态。我觉得目前的手机音乐播放器还是传统PC手机播放器的移植，不符合真正移动端的感觉，我想做一个类似于微信和QQ之间的东西，也在思考、尝试。未来，社区可能是一个机遇。

软硬件结合时代的机遇

我们刚进入安卓时，算移动互联网前期，前期是产品为王，渠道到处抢你的首发，就像我在哪个论坛首发，哪个论坛就火。所以渐渐的靠产品了，我们也有一套产品不断的功能迭代，这样取得了一些优势。我觉得移动互联网到现在算是到了中期，中期的时候渠道为王，你的产品质量没有特别明显优势时，就是渠道为王。但是，我觉得在后续的年代里，还是看大趋势，移动互联网纯软件的时代基本上已经发展到中期了，但软硬件结合却还在发展早期。所以，我们想尝试软硬件结合的方向，我们就开始生产耳机了。

其实，我觉得商业模式说一堆也没用，卖一首歌一个用户很难接受你，需要市场效应过程，但卖耳机总得给我钱，不能白拿我一个耳机不给我钱吧。所以，我觉得如果把硬件做起来的话，就应该能赚钱了。

提到软硬件趋势，我觉得，将来我们用手机的时候，是人和机器的行为，移动互联网是把人和机器连起来，新的软硬件结合，是物联网，在于机器和机器之间，人参与到某一个阶段下，但是机器跟机器之间的相连会越来越多，也就是说不一定人非要在里面参与，机器和机器的相连也可以做很多事情。我觉得这个趋势已经很明显了，只是大家还没有找到很硬的需求。

整体用户需要一个培育的过程，就像智能手机替代功能机也花来的好几年时间。它需要各种各样的小的东西先给大家一个概念，渐渐的由数量堆积出来一种质量的提升，我觉得先由量变到质变，会有很多的创业企业，很多的点子，很多的新的产品出来，但是这些产品你都不知道它好与坏，而且失败掉的会很多，但是就是踩在这些尸体之后，就一定会出现杀手级的。

“蜂群效应”的管理思维

我觉得公司转型比的就是学习能力，所以我们公司有很多经历是对外找方向的问题和对内管理的问题。我们在公司内部推定向修炼，希望打造一个学习型组织，把老板个人的智慧编程整个系统的资源。这个世界是永恒变化的，我们不应该担心世界的变化，而应该考虑的是自己的内部组织有没有适应外部环境的能力。

比如我们在公司尝试运用“共创会”的形式开会，共创会的核心点是首先改变人的思维模式，个体对于事情的认识永远是碎片化的，这个世界可以有很多的认知。所以在和别人沟通时，不要尝试去说服对方，而是为了倾听其他个体对于这个世界的认知。当这些个体的数量比较多时，你就会得到更逼近真相的理解，即使仍然不是真理。但你抱着这种心态去倾听时，你会愿意倾听其他人对这件事情和你不同的砍伐，而且你会愿意去思考，你会得到各方面的对事物的理解。建立在这种事物的理解和分析的基础上，就会出现“蜂群效应”。蜂群效应就是分群效应就是每一个蜜蜂他怎么飞，其实自己也不是特别明白的，但它可能一会会飞出八字型这种东西。通过共创会的方式，至少从风险角度降低了很多，而且对事情的全面性把握也提升了很多。上一次的共创会是三天三夜，每天干到三点多讨论出来，其实像我们公司的使命、战略组织结构都不是我定的，都是公司高层一起定出来的。

有些人会担心这样会造成无序性，其实从现在整个世界的发展来看，我们已经从牛顿物理学走向了量子物理学，量子物理学本身是无序的，牛顿物理学貌似是有序的，实则是无序的。你想想世界是有序的还是无序的，其实世界整体的变化为什么不可预测，或者很难预测，它本身就是无序的。我们再看新的管理理论里面，基本上都是往这个方向走，比如KK，写《失控》这本书，也是在论述这个道理，看系统层的书基本全讲的这一套东西，控制是无效的，尤其在系统庞大的时候控制就是无效的。

我觉得这是个有趣的方法，在做这个公司的过程中，体现的是一种集体的智慧，你会发现你公司里的人越来越多的人成为能人。