主持人王利芬：可是一般来说并购的成功有哪些比较定型的标志?

钱颖一：你也可以说有，也可以说没有，要说有的话，还要看你最后的业绩和结果能不能持续。很多的并购失败了，你像联想从2005年到现在六年的时间，前面的前途仍然还是看好的，像这样一种状况，刚才说了将近十倍的增长，都应该是用业绩说话的，至少到现在为止是非常好的一个例子。

主持人王利芬：在您心里，这个并购当时想的时候，要成功了有哪几个标杆吗?

柳传志：我是想业绩本身要有大幅度的持续增长。

主持人王利芬：这个达到了。

柳传志：这个到目前这个台阶达到了。一会我相信你肯定会说到，我们这个行业里面又有新的挑战，能不能过另外一个坎，那是另外一个问题。就是到目前，以前目标是达到了。在我心目中还有一个希望，当时并购前讨论了，希望中国人能够管理整个企业，站在CEO的高度管理一个国际公司。

主持人王利芬：这个也达到了。

柳传志：这个也达到了，当时是希望五年以后由杨元庆担CEO，现在真的就是五年左右的时间。

主持人王利芬：您心里的标识就是两个，业绩大幅度提升，然后由中国人来管理这样全球化的公司。

柳传志：对，当时我们内部想要做到的事情就是这样的。

主持人王利芬：现在全部达到了，所以我们完全有理由说这个并购是非常成功的。

柳传志：到目前认为前面的阶段是成功的，后面又要打新的仗，这个仗是不是能够打赢，打败，这个事还得要继续努力，但是即使那个仗打败，前面也是成功的。

主持人王利芬：咱们今天先把前面说透了，今天取得这样的成功，我觉得一个企业会问，当时要决定并购IBM这件事情。其实当时联想并不是生存不下去，实际当时日子还是好过的，只是现在觉得不好过了，如果不并购也能过。一般的企业在这种情况下是非常难下决心的，让你们痛下决心的是什么?

柳传志：这个说起来非常有意思，管理层杨元庆和其他几位管理层，他们属于坚决要走并购的路线，然后积极提出这个想法，IBM积极递过橄榄枝，我们就请了高盛和麦肯锡问他们并购可行不可行，他们回答肯定是可行的。不管最后成功不成功，最后都是赚钱。他们说了我还是不放心。

于是又找了美国的一家PE公司，如果我们要并购你们参加吗?他们说绝对参加，掏钱的主儿都说行，我兴趣就来了。于是就愿意请那两家帮助我们咨 询，到底并购能否成功，有哪些问题需要考虑，这个时候是免费的，人家提出免费大概3个月左右，从那个时候你们就要决定到底做不做。从那个时候开始收费，从 开始收费的时候，我当时是联想集团董事长，联想控股是联想集团的控股公司，控股还有控股的董事会，各界的领导。要一起在控股里面再研究集团并购到底怎么 样，结果控股的董事会上除了我中立以外，全体否决，没有一个说能够并购的。

因为，那是我们的饭碗，并购今天看起来是成功的，在当时来看不成功的可能性远远要大的多。如果那样的话，饭碗就没了，所以大家都觉得还是做更稳 妥的道路比较好。后来我们就把这个想法转达给杨元庆，他们非常着急，甚至带点愤怒。就是说，希望直接向独立董事会汇报，我觉得我很希望他们直接汇报。你 想，这样谈的时候，如果我立挺的话，当时真的很难，应该让他们双方直接对话。对话的结果最后还是要看我的意见，后来做的决定就是并购之前我们照样付给人家 各种费用，但是并不代表董事会下决心同意并购。就是说了一个比较活的话，但是在后面的讨论之中，我完全深入进去以后，最后真正让我下决心认为可以的，是我 知道了为什么IBM做这个业务赔钱，为什么我们行，我们将会用什么方式解决这个风险，这个事弄明白了，没有下号令就通过了。我们跟董事会说认为这个可以， 可以下这个指示。

就是说，实际是把所有的事都想了一遍， IBM为什么要卖，为什么IBM赔钱，我们做了就能赚钱，主要的风险在哪?我们想最后得到什么东西，最后认为没有死口，没有特别过不去了。后来我觉得这遍 有组织、有系统的考虑，一个班子，把所有的事情从粗到细都筛了一遍，才决定做这件事情。后来果然所有的事情发生基本上没有出太大的错。

主持人王利芬：我特别想要问当一个企业起了走出去的念头，到最后下决心有哪些关键的点要想清楚的?

钱颖一：其实这块我刚才想问柳总，您说您当时因为参与到可行性的研究当中，你发现了其中IBM的问题以及当时对自己的评判。当时 肯定有一系列的一些思考，现在回过头来看，这个事情过去了。那么，您觉得这个之间的差距是很大吗?当时你们的判断，包括对自己的强项的分析等等。是不是在 事后来看，是这么回事。还是说事后有这么意想不到的因素使得你成功了。

比如说举个例子，现在很多成功因素是当时想不到的新兴市场的崛起，我不知道当时有没有这个原因?

柳传志：比我们想的问题严重的也没有超出想象，严重的是关于文化磨合的方向。当时我们想三个风险，你买那个品牌，买回来之后，原 来是IBM的Think，1、现在是联想的Think，人家认吗?这个怎么解决，其实这个问题我们想过。2、怕员工流失，原来在IBM工作，今天联想进去 了以后，工作人当老板了人家愿意干吗?3、当时分析过、研究过，文化磨合的风险是最大的。

现在总结什么是文化，其实就是人和人的交往。管理层那边有美国人、中国人、欧洲人、日本人，还有董事会里面原来柳传志先生说了就起作用，现在董 事会里面有两家PE进来，而且创始人在里面，说了话以后能算吗?如果意见不同怎么处理?董事会和管理层能处理得了吗?这个磨合的难度超出了预想，另外两个 因素都远远低于当时的预想。

主持人王利芬：您能举个例子吗?

柳传志：2009年的时候，联想一下的亏损200多亿美元，表面上是金融危机影响的，当时对外宣布说是因为金融危机到来大客户暂 停买机器，而我们Think卖的都是国际上的大客户。另外中国市场里面突然特别不好，我们的利润主要在中国市场发生的，它一不好就危险了。实际上后来我 看，那只是一个导火索，金融危机就是一个导火索，早就有炸药库在那了。金融危机不出现，早晚也得出问题，那就是所谓文化磨合的问题。就是CEO本身管理的 看法和我们和杨元庆的管理看法相差甚远。

具体咱们先不说别的问题，人家CEO本身是一个换了第二任的CEO，是一个很倔强的人。是一个他自己觉得管理经验很丰富的人，但是人家自己确实 把自己放在一个职业经理人的位置。他希望在联想做五年以后，把一个中国企业做起来了，利润很高了以后，人家都会觉得这是他带出来的。他到任何企业去，这是 他的光荣业绩的一部分。另外他的收入本身很大的一块来源于利润。因此当你需要做长期投资的时候，比如说IT系统的投资，你并购了以后在欧美市场上，原来的 IT系统是专门卖给大客户的，现在是卖给消费者客户，新兴市场都要建立IT系统，我们当时算了7个亿美元，一直按兵不动，不动最后一定要出事。但是一动就 崩起来了，董事长杨元庆先生和CEO肯定会发生不同意见。如果这个CEO本身能够用流利的语言向董事会董事倾诉，杨元庆又向我倾诉，就变成中国人跟美国人 的矛盾了，这个企业就会出问题了。

钱颖一：接着这个说，因为你刚才特别强调这是文化的差别。然后你还举了例子，但是在我听上来基本上不是文化的差异，是一个经理人 激励机制，与我是这个企业所有者的差异。这个人碰巧是美国人，也可以是韩国人，中国人，如果他的激励是为了短期的利益，除了语言以外一样会发生这样的问 题。您举的例子是经理人固有的激励机制的问题，我还没有听到我们说的文化上的差别。

柳传志：我只是举个例子，表现出来是职业经理人的机制问题。这个机制问题的解决就假定在中国，假定全是在国企里面有机制问题吗? 有，那我们就换，在那当你换不了，当你发现人家去找了比如说是美国的董事，他把他的理由一说，说的非常生动，比如说中国人不懂经营，他这是胡干涉。杨元庆 表达不出来，跟我表达出来了，我一听挺生气，这可能呢?崩了，这是文化的差吗?所以就是沟通的问题，中国人跟外国人沟通，想法不一样，说法不一样，就有文 化问题。

钱颖一：这要深挖下去，最终产生问题。

主持人王利芬：我们再回到我们的主线上，您说您提出了这样并购的战略，决定去实施，主要的信息是说您因为您深入的介入了ThinkPad电脑发展的过程，以及你对核心信息了解了，你才决定要做。

柳传志：对，决心主要认为杨元庆这支队伍接过来以后，在行业里面没有太大的难度的。

主持人王利芬：您不是说对于IBM手提电脑也做了了解，您通过什么途径了解的这些信息呢?

柳传志：谈判，你们认为我们进去以后，凭什么就把的亏损做起来?

主持人王利芬：那个时候还没有开始谈判。

柳传志：我做决定的时候，不是分两期吗?第一期找顾问们忙活，忙活的时候顾问请对方的几个人物开始接触，还没大规模，付钱以后就 开始双方谈了。并没有决定收购，但是双方大规模接触了，但是最后并没有决定同意收购，谈的过程当中就要接触他们大量的人，我们下面的人会接触大量的人，这 样我就会不断提出各种各样的问题。比如说人怎么保留，你们的上中下对我们联想的看法是什么样?凭什么你们会这么说，你们认为怎么做才能保留品牌，当时都拿 答案出来了。

主持人王利芬：在收购之前谈了一年，如果决定不收购这一年不就浪费了吗?

柳传志：那当然，做事情就是这样。我想经常会有的事情是研究了很长时间的事情最后放弃了。我想做企业真的是一个，联想制定战略就 是先务虚后务实。像我们控股有真正中心战略，大概要研究两年多，一年多的时候才宣布。那个时候，比如说像中国有什么中心战略。第一步先得把我们的产权机制 给做好，不能科学院占60%的股份，我们占30%，那样做了一半会很危险。这些事就都得想，如果我们院里特别的开明，认为企业应该社会化，如果科学院停下 来说不行，我宁可不做。回头我做了一半，回头把我们撤下来一收，这样不就麻烦了吗?所以在做这件事情的时候要把事想的非常之透，一边做，一边试，几个主要 关口能过去就做，过不去就不做了。

主持人王利芬：您一年谈的过程都是以您为主?

柳传志：不是，都是杨元庆和马雪征他们谈的。我和IBM最大的头谈过两次，我参加过五六次，下面大量接触全是杨元庆和马雪征，那些细节没有我都没谈。但是我会关心细节。

谈判特别有意思，双方律师在那吵，吵什么呢?都是一百年都用不上的事，根本没劲。但是我们也让他们吵，比如说现金流从什么时候开始接收，你看着 买回来的是零现金，现金流大批返回的时刻就比较合算了，这些事我们都研究的很透彻，一定要研究出哪些是实质问题。还是很有意思的。

主持人王利芬：一年时间就决定收购了，就决定拍钱了是这个意思吗?

柳传志：对。

主持人王利芬：这个过程钱教授有什么总结的?

钱颖一：我没什么总结的，我觉得他讲的过程是非常典型的。

柳传志：当时完了以后，12月8日做的记者发布会，公布以后在全国很热，让大家鼓掌，后来我全都明白了，鼓掌的全是鼓励勇气，绝不表示说认为你能行。说就这一下死了也值了，都是这个。我才不愿意呢。

主持人王利芬：我特别想问一下，比如说这个事情没有您，您也不站在后面，就是杨元庆、马雪征他们带着队伍谈，您觉得能谈下来吗?

柳传志：谈得下来，但是后面是不是能够保证，因为比如说你特别想收购无非是多给了钱，有的关键的地方没有想到，人家套你，你没看 出来，也上了。谈成，我们是12.5亿收购的，6亿股票、6亿现金，还有人说贵，但是真的很便宜了。你如果要花50亿美元收购也是谈成了，成我相信都会成 的，但是成了以后，能不能在导火索发生爆炸的时候，那个是需要配合的。我们合作起来还是非常好的，这个让我当CEO去管业务的话，我血压马上就上来了，那 就过的不愉快了。杨元庆做，他非常适合这个。我帮他把后面该挡的事挡住了，他在那做，逐渐他也很善于挡这个事的时候，我就可以往后再撤了，大家就各得其所。

主持人王利芬：我们接着往后面讲，这个是决定来收购了，决定了以后你们该进入的路径怎么走，这个前面的方案都有了?

柳传志：大的都有了。

主持人王利芬：介入的时候怎么合作，怎么介入，这个过程您讲讲?

柳传志：一开始的时候，IBM提供了一个他们的CEO，它是规定非要这个CEO不可的。半年的时间我们把这个换了。

主持人王利芬：换这个人容易吗?

柳传志：容易，因为董事会里面所有的中外方的董事都认为这个事不适合。当时IBM让他做CEO就是并购的条件之一。我们要并购， 就得让人家当CEO，电话里面他说了非常苛刻的情况，但是我们全忍了。确实我们知道他还要在两方谈的并购。因为他跟我谈的话，你不按这个办的话，就不谈 了。我们就全接受了。但是所有的董事都认为这位先生实际上做CEO不合适的。

因为我们做过PC，我们一听这个人懂不懂干活就很明白，不是国际董事参加的话，如果是光是中国人说，也会变成中国人和美国人的矛盾。

主持人王利芬：当时他为什么要作为一个附加条件?

柳传志：一个大公司里面总有各种各样的人事和问题。IBM这么大的公司里面，一定会有某些不好解决的人士问题。但是他是不合适 的。再往下中国的业务和外国的业务什么时候接轨。刚开始的时候说好了，一定是物理性的并购。但是什么时候开始第一步，这些都做的比较顺利，没有什么大的问 题。大的问题发生就是后端，后端的时候就是新的CEO本身他不是用战略的眼光为下一步的发展做更深入的考虑。只是完全按照一般的电脑公司去执行，去运作。 在这种情况下，就发生矛盾，而这种矛盾就会越积越重，这个时候积到了一定程度就要出事。

在这个时候我作为一个董事，屡屡和下面接触，已经认识到这个CEO对行业的认知和对行业的管理水平是非常有距离的。我们主要是打过跟戴尔的仗， 知道双模式什么的。知道是有一套打法的，而这位CEO因为他对供应链上的认识不深刻，讲的一般听不下去，而且脾气很急，都要执行他的东西。杨元庆还是为业 务负责任，就要在具体业务上跟他发生矛盾，这个矛盾了以后，就容易是非说不清。

后来人家问我，我说你要是当了我们的杨元庆我会怎么做。这件事我就应该跟他谈你应该怎么做，我建议你怎么做。然后，我还会跟董事会的人说，先把 这个CEO的优点说足，表明我对他毫无成见。然后当发生不同意见的话，这种意见我将会在董事会上说。告诉你们说，我觉得怎么怎么做合适，我告诉诸位，诸位 看应该怎么做。然后一定要得到董事会人的支持，再不支持我还要用事例证明，到了最后没有达成指标。董事会全体表决换人，我的责任是把他换了，而不是发生任 何纠纷。发生问题以后很大的问题就是这样会说不清楚是对谁错，因为业务的事本身是这样。所以一定干脆你来到底，把你换了。换个结果柳传志说还是我当吧，最 后我就说这个事应该怎么做，我建议杨元庆当。我认为他是合适的人选，这个也会好一些，现在基本上还是这个路子。

当时又正好是金融危机，出了事就提前把这个问题解决了。